Les coûts cachés de votre entreprise qui gréve votre performance

Pour augmenter la rentabilité d’une entreprise, l’équipe dirigeante dispose d’un levier qu’il ne juge pas toujours à sa juste valeur : la réduction des coûts, visibles et cachés. La théorie de coûts cachés est une théorie qui prend en compte l’aspect social ainsi que les performances économiques de l’entreprise. Elle est une théorie assez intéressante, car elle fait ressortir des coûts qui n’apparaissent pas la comptabilité générale, analytique ou encore moins dans le système d’information, mais qui, existe et affecte le fonctionnement de l’entreprise.

Définition des coûts cachés

Les coûts cachés désignent, comme son nom l’indique, des coûts d’opportunités ou des coûts assimilés à des produits et des activités qui ne sont pas comptabilisées. Elle représente l’opposition aux coûts normaux qui ont pour la plupart du temps des dénominations en comptabilités. L’existence des coûts cachés dans une entreprise révèle souvent le manque de performance ainsi que des dysfonctionnements au sein de cette dernière.

Différence entre un coût visible et un coût caché

Un coût est dit visible :

Si il a une appellation comptable,
Si il est mesuré,
Si il est soumis à un système de surveillance,

Les coûts visibles permettent de mesurer des montants et des écarts sans pouvoir en analyser l’ensemble des causes.

Un coût est dit caché :

S’il est phénoménologique,
S’il est étroitement associé à la notion de performance.
S’il échappe à la comptabilité

Les sources des coûts cachés

Dans son fonctionnement, l’entreprise au travers de ses différentes activités peut faire face à de nombreuses difficultés et imprévus qui doivent généralement dans les plus brefs délais être résolus au risque de créer des dommages encore plus importants. Les imprévus et difficultés énoncés précédemment peuvent être de l’ordre d’une rupture de stock brusque, défaut de qualité, faux frais, arrêt de production, accident de travail, l’absentéisme…

Il s’agit ainsi des coûts dispersés dans toute l’entreprise dans divers services. De ce fait, ces coûts sont des véritables nébuleuses, qui se manifestent lors des échanges entre plusieurs personnes, services, départements. Ce côté caché engendre d’une part des coûts supplémentaires, et d’autre part, d’énormes manques à gagner.

La détection des dysfonctionnements ainsi que la correction causée par ces coûts cachés est donc une priorité pour l’entreprise afin de s’améliorer continuellement.

Catégories des coûts cachés

Il existe cinq principales catégories de coûts cachés à savoir :

Les surcharges ou coûts cachés incorporés dans les coûts : les coûts cachés de cette catégorie sont les plus difficiles à identifier car ils sont souvent dissimulés dans l’écriture comptable. Ces derniers ne sont donc pas identifiables par des lignes spécifiques comme c’est fréquemment le cas avec d’autres types de dépense. Généralement, on retrouve les coûts cachés incorporés dans les coûts au niveau :
Des surconsommations : augmentation de la quantité de produits habituellement consommés pour réguler le dysfonctionnement
Des sursalaires : mauvaise utilisation d’un temps professionnel en rapport avec le coût salarial
Des sur temps : il s’agit ici de tout le temps consacré à essayer de rétablir les dysfonctionnements techniques, organisationnels et relationnels.
Les non produits ou coûts cachés non incorporés dans les coûts : cette catégorie concerne beaucoup plus les coûts qui découlent d’une absence de production dont la cause est le dysfonctionnement. Les non produits ou coûts cachés non incorporés dans les coûts font aussi ressortir le temps rémunéré qui ne se traduit pas par un produit. Il peut s’agir ainsi d’une faible production par rapport à l’objectif initial causé par le dysfonctionnement.

Concrètement voici des exemples de couts cachés :

Les coûts de prévention :

Coût de formation,
Enquêtes préalables chez les fournisseurs,
Maintenance prédictive

Les coûts d’évaluation :

-Coût d’inspection,

-Coût des essais pour conformité aux spécifications du produit,

– Coût des réceptions,

– Coût des contrôles (des Payes, des pièces comptable, des produits finis, etc.)

À noter que les coûts de prévention et les coûts d’évaluation sont appelés coûts contrôlables.

Les coûts d’anomalies internes :

Coût des rebuts,
Coût des déclassés,
Coût des défaillances des installations,
Coût des stocks excédentaires suppléant des rendements insuffisants,

Les coûts d’anomalies externes :

Coût des réclamations,
Coût de l’après-vente,
Coût de gestion de la garantie,
Coût des retours usine,
Coût des procès en responsabilité,

Les coûts d’anomalies internes et externes sont appelés coûts résultants

Les coûts d’équipement :

Coût de l’investissement en matériels de contrôle,
Coût de l’investissement en matériels de surveillance,

Comment piloter de manière optimale les coûts cachés ?

Le pilotage optimal des coûts cachés nécessite en amont la mise sur pied d’un tableau de bord de pilotage par un expert référent (comme nous le proposons dans notre offre de contrôle de gestion). Pour cela, il faut définir un certain nombre d’indicateurs qui vont permettre de suivre les différents coûts cachés.

Pour construire un indicateur, il faut suivre les étapes suivantes :

Définir les objectifs
Lister les différents points clés qui traduisent chaque objectif
Définir les paramètres qui expriment les points clés
Construire les indicateurs

Définir les objectifs pour chasser les coûts cachés

Il faut définir les différents dysfonctionnements en ce qui concerne :

· Les arrêts de production

· Les pièces de rechange

· Les retards de livraison

· Accident de travail

· L’absentéisme

· Le matériel non facturé

· Les surestaries

· Le matériel non conforme

· Le matériel facturé non réceptionné

Par la suite, il faudra définir les objectifs visant à contrôler les objectifs précédemment listés :

· Réduire le nombre d’arrêts de production

· Maîtriser l’absentéisme

· Zéro accident de travail

· Réduire les pertes facturées non réceptionnées

· Fidéliser les clients et réduire les surestaries

Le pilotage des coûts cachés se fait à l’aide d’un tableau de bord. Ce tableau de bord va utiliser des indicateurs ainsi que des ratios de suivi de ces coûts avec un certain nombre d’actions. Le tableau de bord va également servir à avoir un aperçu global de tous les dysfonctionnements.

Comment évaluer les coûts cachés ?

La méthode SOF (social, organisationnel et financier)

Encore connu sous le nom de méthode qualitative, quantitative, et financière, la SOF fait une analyse du module social organisationnel et financier. Il permet ainsi de découvrir les gisements des ressources financières affectées à la régulation des différents dysfonctionnements et anomalies.

La mise sur pied de la méthode SOF nécessite le respect des étapes suivantes :

L’aspect social permet de :
- Rendre évidents les dysfonctionnements dans l’atelier phosphorique.
- Répertorier les dysfonctionnements.
- Rechercher les relations et les liens de causalité existants entre les dysfonctionnements.
- Ordonner les dysfonctionnements en catégories.
- Faire un Pareto des dysfonctionnements ou anomalies en fonction du nombre d’occurrences par catégorie.

L’aspect organisationnel vise à lister les différentes régulations qui ont été mises en œuvre. Il permet également de chiffrer les impacts des actions mises en œuvre.

L’aspect financier vise à valoriser le coût de chacune des actions

Le diagramme de pareto

Le diagramme de Pareto encore connu sous le nom de règle des 20/80 ou de la loi ABC permet de faire un classement des dysfonctionnements par ordre d’importance. Dans cet histogramme, les plus grandes colonnes sont de manière conventionnelle à gauche. L’importance relative des colonnes est soulignée par une ligne de cumul. Ce diagramme est populaire parce qu’il est un parfait outil d’aide de prise de décision. Il permet ainsi de mettre en lumière le fait que de nombreux phénomènes ou anomalies observés obéissent à la loi des 20/80, et que d’autre part si 20% des causes produisent 80% des effets ‘’ coûts cachés’’, il suffit de travailler sur ces 20% pour influencer fortement le phénomène, en d’autres termes essayer de les attaquer.

Sur la base des données recueillies, la mise sur pied du diagramme de pareto se fait de la manière suivante :